המאמר הנדון מתבסס על שלושה מאמרים של שני פרופסורים לניהול מצרפת שכתבו במשותף את המאמרים הבאים שהתפרסמו ב- Harvard Business Review – "יצירת מרחב חדש בשוק", "המצאת ערך" ו"פרופיל אסטרטגי של חברה".
בתחרות מול מתחרים נוטות רוב החברות להתמקד בהגעה להישגים של המתחרים שלהן, או בהתגברות עליהן, וכתוצאה מכך האסטרטגיות שלהן נוטות להתבסס סביב מרכיבי תחרות דומים. ככל שהתבונה הזו בקשר לתחרות נעשית מקובלת יותר, כך נעשית התחרות צפופה ודומה יותר. כשהיריבות מנסות לגבור זו על זו, הן מגיעות, בסופו של דבר, למצב שבו הן מתחרות אך ורק על בסיס שיפורים בעלויות או באיכות.
יצירת מרחב חדש בשוק מחייבת דפוס שונה של חשיבה אסטרטגית. הדרך הנכונה היא לחפש שטחים פנויים "מחוץ לקופסה", המייצגים פריצת דרך אמיתית של יצירת ערך חדש לחברה.
בשלושת המאמרים מובאות דוגמאות, מתוך מחקר של כעשר שנים, של מספר רב של חברות, שיצרו לעצמן ערכים חדשים, ובכך השיגו משמעותית את מתחריהם בתחום.
Home Depot (בדומה להום סנטר ו-ACE בארץ) חוללה מהפכה בשוק ה"עשה זאת בעצמך" בארה"ב, והפכה לחברה המובילה, משמעותית, בתחומה. Home Depot התחרתה בשוק של שיפוצי בתים, ובמקום להציע רק כלי עבודה וחומרים, היא הציעה גם הדרכה של בעלי מקצוע, ובנוסף, הוזלת מחירים גדולה יותר ע"י הקמת חנויות ענק בשרות עצמי (זיכרו את החנויות הקטנות לשווק כלי עבודה וחומרים, שהיוו את השוק הרגיל בתחום, גם בארץ, עד להופעת הום סנטר).
חב' Intuit התחרתה בשוק התוכנות לניהול אישי של כספים. בשוק היו 42 תוכנות שונות והתחרות היתה "ראש בראש". Intuit מצאה, שלמרות התוכנות הרבות, מרבית האנשים משתמשים עדיין בעפרון במקום בתוכנת מחשב לניהול האישי של כספיהם. Intuit קיבלה החלטה אסטרטגית שבמקום להתחרות בתוכנות המחשב האחרות, היא תפתח תוכנה שתתחרה בעיפרון. היתרונות של התוכנה שלה יהיו, כמו בשאר התוכנות, מהירות ודיוק, אך בנוסף יהיו לה גם את יתרונות העפרון על פני המחשב – פשטות השימוש ומחיר זול. Intuit הציעה את הפעילויות הבסיסיות המעטות שרוב הלקוחות נזקקים להן והוזילה משמעותית את עלות התוכנה שלה, כך שהיא היתה אטרקטיבית למשתמשי העפרון ולא ניתן היה להתחרות במחירה ובפשטותה ע"י התוכנות האחרות.
טויוטה יצרה לעצמה מרחב שוק חדש ע"י יצירת הלקסוס, שהציעה את האיכות של מרצדס, BMW ויגואר, בקצה העליון של השוק, במחירים הקרובים יותר לקאדילק וללינקולן, שהיו ממוקמות נמוך יותר בשוק. בשנת 1989 תרמה לקסוס לשליש מהרווח התפעולי של טויוטה, בעוד שמספר היחידות הנמכרות שלה היה 2 אחוזים בלבד.
חב' Champion בחנה שתי קבוצות אסטרטגיות בענף הבניה למגורים בארה"ב – קבלנים הבונים בתים ויצרני בתים מתועשים. הבתים המתועשים זולים יותר, אך אחידים ומקרינים תדמית את איכות נמוכה. בתים הנבנים ע"י קבלנים מציעים גוון ותדמית של איכות גבוהה, אך הם יקרים לאין ערוך. Champion יצרה מרחב שוק חדש, לאחר שהציעה את היתרונות של שתי הקבוצות האסטרטגיות – בתים מתועשים, בתוספת האפשרות לקונה לבחור תוספות יוקרתיות. Champion הצליחה לשנות את ההגדרה של "בית מתועש" והעלתה את תדמיתו.
שוק הספרים בארה"ב היה מבוסס על חנויות למכירת ספרים בלבד. אנשים באו לחנות, קנו ספר והלכו. החברות בורדרס וברנס אנד נובל החליטו להפוך את קנית הספר לחוויה שאנשים מחפשים כאשר הם קונים ספרים. שתי החברות חיפשו את הפעילויות המשלימות שאותם מחפשים קוני הספרים, והקימו חנויות ענק עם מרחב גדול בהרבה של ספרים ביחד עם פינות קריאה, מזנוני קפה ומוסיקת רקע שהזמינו קונים לשהות במקום להנאתם. הענף, שהיה רדום, הפך להיות מאד ער עם עליה של 50% בקנית ספרים (כל זאת עד לכניסת אמזון לשוק הספרים)
בדומה, חברת סטארבאקס (בארה"ב, אך לא בישראל) הצליחה להפוך את שתיית הקפה לחוויה רגשית, והיתה הראשונה שהקימה בארה"ב את הבר קפה, שאיפשר לה לגבות מחירים גבהים יותר על מכירת קפה, המלווה בחוויה שלא היה לה מקום, לפני כן, במקומות אחרים שמכרו קפה.
שעוני סווץ' עשו לשעונים הלא יקרים את מה שסטארבקס עשה למוכרי הקפה. שוק השעונים נחלק לשעוני יוקרה ושעונים זולים. השעונים הזולים התמקדו והתחרו בתפקודיות השעונים ובמחירים. סווץ' הפכה את השעונים הזולים לאביזרי אופנה. חב' MH, שהינה בעלת שעוני סווץ', היתה חברה שפעלה בשוק השעונים היוקרתיים בלבד, והצליחה לחדור, בהצלחה, לשוק השעונים הזולים שמעולם לא עסקה בו.
בודי שופ יצרה מרחב שוק חדש בכך שהלכה בכוון הפוך. ענף הקוסמטיקה מוכר זוהר, יופי, תקוות וחלומות, לא פחות משהוא מוכר מוצרים. האריזה והפרסום נוגסים, בדרך כלל, כ-85% אחוזים מהעלויות של חברות הקוסמטיקה. בודי שופ החליטה לחסוך את כל הכסף שאינו מביא כל ערך ללקוחות, והשתמשה בבקבוקי פלסטיק פשוטים תוך הוצאה מועטה, יחסית, על פרסום. בודי שופ אינה נראית כחברת קוסמטיקה. היא בחרה לשים דגש על חומרים טבעיים וחיים בריאים, והצליחה למשוך אליה לקוחות בזכות השכל הישר שהיא יצרה.
חב' Best Caelys שינתה את הענף בו היא פעלה – בתי קולנוע. במקום להקים ולתפעל בתי קולנוע בודדים במרכזי הערים, כפי שהיה מקובל בזמנו, היא היתה הראשונה להקים את מרכזי הקולנוע הענקיים מחוץ לערים, שכללו עשרות אולמות הקרנה בכל מרכז. ענף שהיה בירידה מבחינת מספר המבקרים וההכנסות הפך להיות ענף משגשג שמשך אליו ציבור שחיפש את החוויה הקשורה ביציאה מהבית, שיכולה להתלוות לראית סרט קולנוע.
ב- 1980 פרצה CNN לשוק הגשת החדשות בטלוויזיה, שנשלט אז ע"י 3 הרשתות הגדולות בארה"ב, ששידרו חדשות בשעות קבועות ושהוגשו ע"י מגישים יוקרתיים ויקרים. במקום להתחרות עם 3 הרשתות האחרות בסגנון שלהן, התמקדה CNN בשינוי ערך דרמטי, ולא בתחרות פרונטלית, ע"י הצגת חדשות במשך 24 שעות ביממה ע"י מגישים בלתי ידועים וזולים. השינוי הדרמטי הביא את CNN לצועדת בראש שידורי החדשות בעולם.
Accor פעלה בשוק המלונות העממיים בצרפת. השוק התחלק לשני סוגים – מלונות מאד זולים ללא דרוג, שגם לא הציעו שינה נוחה ללקוחותיהם, ומלונות בעלי דרוג של שני כוכבים שהיו יקרים יחסית. Accor החליטה להתרכז במתן פתרונות שינה נוחים ללקוחות שיסתדרו גם בלי השרותים האחרים שהיו במלונות – מסעדות, טרקלינים, פקידי קבלה במשך כל היממה ופינוקים בחדרים. החברה קיצצה את העלות הממוצעת לבניית חדר והקטינה משמעותית את העלויות התפעוליות. היא הצליחה להציע ללקוחות כמו אנשי עסקים, סוכנים או נהגי משאיות שחיפשו רק את הלינה, נוחיות של מלון עממי בעל שני כוכבים במחיר של מלונות עממיים ללא דרוג.
דוגמאות אלה הינן ההזדמנות להגדיר את המושג "עקומת ערך" – תאור גרפי של הביצוע היחסי של החברה בנוגע לכל גורמי ההצלחה העיקריים בענף. על פי ההיגיון המקובל בתחום התחרות, לעקומת הערך של ענף יש צורה בסיסית אחת. המתחרים מנסים לשפר ערך בכך שהם מציעים קצת יותר תמורת קצת פחות, אבל רובם אינם מנסים לשנות את צורה העקומה. Accor בנתה עקומת ערך חדשה לחלוטין, לא ע"י שיפור גורמי הצלחה של אחרים, אלא ביטול מאפיינים, והעלאה משמעותית של מאפיינים אחרים, או יצירת מאפיינים חדשים. המאפיינים במלונות העממיים היו חדרי אוכל, אסתטיקה ארכיטקטונית, טרקלינים, גודל חדר, זמינות פקיד קבלה, ריהוט, איכות מיטות, ניקיון, שקט בחדרים. מלונות שני כוכבים סיפקו רמה אחידה גבוהה לכל המאפיינים, בעוד שמלונות ללא דרוג סיפקו רמה נמוכה לכל המאפיינים. Accor בחרה לספק רמה נמוכה אף יותר ממלונות ללא דרוג לרוב המאפיינים, פרט לשלושת האחרונים – איכות מיטות, ניקיון ושקט בחדרים, בהם היא סיפקה רמה גבוהה אף יותר מרמת המלונות בעלי שני הכוכבים. Accor בנתה עקומת ערך חדשה, שצורתה לא היתה דומה לשתי עקומות הערך של סוגי המלונות העממיים.
חברת Southwest הוצגה במאמר "אסטרטגיה של חברה" כחברה שהצליחה מעל ומעבר ע"י בחירת אסטרטגיה חדשה ושונה מכל מתחרותיה, כולל התחרות מול הנסיעה במכונית. אם נבחן את תמונת עקומת הערך של החברה נבין את הצלחתה. גורמי התחרות בתחום הטיסות הקצרות היו: מחיר, ארוחות, אולמות המתנה, מושבים מסומנים, חיבור לטיסות המשך, שירות ידידותי, מהירות, תכיפות המראות. רמת ההשקעות של חברות התעופה הרגילות, וכתוצאה מכך גם התמורה לנוסע, היו ברמה גבוהה וכמעט אחידה לכל החברות, ללא בידול ביניהן. מאידך, עקומת הערך של נסיעה במכונית היתה בעלת תמורה נמוכה ביותר בכל הגורמים הנ"ל, פרט למחיר ולתכיפות הנסיעה, שם עקומת הערך היתה גבוהה משמעותית. הפרופיל האסטרטגי של Southwest, המתבסס על האסטרטגיה היחודית שלה, שגרם לה להצליח בגדול מול כל מתחרותיה, כולל מול התחרות של נסיעה במכונית, היה כדלהלן: המחיר היה נמוך משמעותית ממחיר חברות התעופה האחרות, ורק גבוה במקצת ממחיר הנסיעה במכונית. בכל הנושאים האחרים, פרט לשירות ידידותי, מהירות ותכיפות, עקומת הערך של Southwest היתה נמוכה מעקומת הערך של חברות התעופה האחרות, ורק לגבי גורם התכיפות, הנסיעה במכונית נתנה ערך גבוה יותר. הבידול המתואר לעיל בפרופיל העסקי של החברה נתן לה את היתרון האסטרטגי מול כל התחרויות בענף הטיסות והנסיעות הקצרות.
חידושי ערך בחברות הם הבסיס הנכון ביותר להגדרת האסטרטגיה של החברה. המחקר של שני הפרופסורים מגלה שחברות בדרך כלל אינן מגדירות את האסטרטגיה שלהן ולא בוחנות באופן עקבי את פעילויותיהן. המלצת המחקר למנהלי חברות הינה ניסוח אסטרטגיה תוך העמדה במרכז את חידוש הערך האפשרי בפעילויותיה, תוך הצגת ארבע שאלות, שיכולות להוביל לעקומת ערך חדשה:
- אילו מן הגורמים, שהענף מקבל כמובנים מאליהם, יש לבטל?
- אילו גורמים יש לצמצם הרבה מתחת לסטנדרט המקובל בענף?
- אילו גורמים יש להעלות בהרבה מעל הסטנדרט המקובל בענף?
- אילו גורמים חדשים, שלא הוצעו בעבר בענף, יש ליצור?
בהמשך למאמר "אסטרטגיה של חברה" והשלכותיו האפשריות על בנית האסטרטגיה של חב' אפשטיין, יש לערוך תחילה בחינה של מאפייני פעילות החברה, ומאפייני הענף שבו אנו פועלים, תוך מתן תשובה לכל אחת מהשאלות הרשומות לעיל. בנוסף להצעה במאמר "אסטרטגיה של חברה" לבחון את סוג הלקוחות שהחברה צריכה לעבוד עימם, או יותר נכון, סוג הלקוחות שהחברה אסור שתעבוד איתם, יש למצוא את הערכים שהחברה צריכה לבחור על מנת ליצור עקומת ערך חדשה. לדוגמה:
- התמקדות באיכות סביבה
- התמקדות באחריות חברתית
- הרחבת שרותי הייעוץ הפונקציונאלי כחלק בלתי נפרד משרותי הניהול
- הטמעת ניהול ידע ו/או ניהול סיכונים כחלק משרותי הניהול וכדומה.
יותר ממחקר אחד הוכיח שקפיצות מדרגה של צמיחה ברווחיות של חברות (להבדיל מצמיחה בהכנסות) קרו אצל חברות שיצרו לעצמן ערכים חדשים ושבנו על בסיסן אסטרטגיה שלפיה הן פעלו. חברות אחרות, שלא יצרו לעצמן עקומת ערך חדשה או שלא בנו לעצמן אסטרטגיות נכונות, או שלא פעלו לפי האסטרטגיות שלהן, התמודדו בשוק "ראש בראש" עם מתחריהם, ואם הן היו טובות מספיק באפקטיביות התפעולית שלהן, הן הצליחו להיות טובות כמו מתחריהן, או מעט מעליהן, אבל לא באופן משמעותי.
