אסטרטגיה של חברה / ד"ר יואב סרנה

המאמר מתבסס על מאמרו של הפרופסור למינהל עסקים מהרווארד,  מייקל פורטר,  שהתפרסם ב-1996 – "מהי אסטרטגיה?". המאמר של פרופסור פורטר שימש כמאמר מוביל בתחום האסטרטגיה של חברות. המאמר להלן הינו תקציר של המאמר של פרופסור פורטר, בתוספת השלכות לאסטרטגיה אפשרית של חברת אפשטיין.

המאמר של פורטר מתחיל בהבחנה שבין אסטרטגיה ואפקטיביות תפעולית, ומדגיש שחברות שהפכו את נושאי האפקטיביות התפעולית שלהם לאסטרטגיה, כשלו. האפקטיביות של חברות מתבססת על פריון, איכות ומהירות,  והיא הולידה כלים ניהוליים רבים כמו ניהול איכות כולל, סטנדרטיים ניהוליים, תחרות מבוססת זמן וכדומה.

אפקטיביות תפעולית הינה הכרחית אך לא מספיקה. אפקטיביות תפעולית מאפשרת לחברה לפעול טוב יותר מיריבותיה בנושאים כמו יעילות, הורדת עלויות והגדלת רווחיות, אבל לאורך זמן שיפורים אלה לא הביאו לחברות את היתרון המצופה על מתחריהם. הסיבה היא שקל לחקות טכניקות ניהול של אפקטיביות תפעולית, והתוצאה היא שיפור אצל כולם, אך ללא שינוי יחסי לאחד מהם. מנהלים שאמצו את האפקטיביות התפעולית כאסטרטגיה השתתפו בתחרות סכום-אפס, שבה כל המתחרים מתייעלים במידה דומה, ללא יתרון לאחד מהם לטווח הרחוק.

אסטרטגיה תחרותית הינה דבר שונה. משמעותה לבחור באוסף פעילויות שונה מהמתחרים כדי לספק תמהיל פעילויות בעל ערך ייחודי. חברת התעופה Southwest האמריקאית בחרה אסטרטגיה של אוסף פעילויות השונה משמעותית מחברות תעופה אחרות, שהתבססה על מחיר טיסה נמוך. Southwest אינה מספקת ארוחות, כסאות שמורים, העברת מטענים בין מטוסים או טיסות המשך. הכרטיסים נמכרים בדלת הכניסה למטוס. השרות שלה היה מיועד לנוסעים למרחקים קצרים, שרגישים למחיר, ושבחרו עד אז לנסוע ליעדיהם ברכב, ברכבת או באוטובוס, אך לא בטיסות יקרות של חברות התעופה האחרות. המיצוב האסטרטגי של Southwest היה ייחודי ובעל ערך, ולא איפשר למתחרותיה להציע שרות זול ויעיל באותה המידה בקווים שבהם פעלה.

אסטרטגיה הינה יצירת מיצוב ייחודי ובעל ערך, הכולל אוסף פעילויות שונות. נכון שקל לחקות גם מיצוב ייחודי, אך בכל המקרים שבהם חברות אימצו מיצוב ייחודי אסטרטגי של חברות אחרות, והמשיכו בו בעת גם בדרכן שלהן, הן כשלו. חברות התעופה Continental שרצתה לחקות את Southwest, בחרה מספר קווי תעופה בהם היא סיפקה שרות דומה לשרות של Southwest,  אך המשיכה לספק שרות מלא בקוויה האחרים.

התוצאה היתה שהיא המשיכה להעסיק סוכני נסיעות,  המשיכה  לעסוק  באספקת ארוחות ועסקה בפעילויות רבות אחרות שלא היו אצל Southwest. Continental ישבה על הגדר ולא בחרה לעצמה אסטרטגיה ייחודית, ולכן לא הצליחה להיות יעילה ונכשלה באסטרטגיה הרבגונית שלה.

"המהות של אסטרטגיה היא להחליט מה לא לעשות" (ציטוט ממייקל פורטר). אפקטיביות תפעולית נוגעת להשגת מצוינות בביצוע פעילויות שונות. אסטרטגיה נוגעת לשילוב הפעילויות. Southwest בחרה עוד פעילויות רבות אחרות, שהיו ייחודיות לה, והשתלבו באסטרטגיה הייחודית שלה, כמו בחירת נמלי תעופה לא עמוסים, נתיבים לא צפופים וצי מטוסים אחיד המתאים למרחקים קצרים. היתרון התחרותי של Southwest נובע מהאופן שבו הפעילויות מתאימות זו לזו ומחזקות זו את זו. "התאמה כזו משאירה את המתחרים בחוץ באמצעות יצירת שרשרת חזקה. עלותה של פעילות אחת מוזלת בגלל האופן שבו מבוצעות פעילויות אחרות. הערך ללקוחות של פעילות אחת יכול להיות מועשר על ידי פעילויות אחרות של החברה. זו הדרך שבה התאמה יוצרת יתרון תחרותי ורווחיות טובה יותר" (מייקל פורטר).

"ככל שמיצוב של חברה נשען יותר על פעילויות עם התאמה מסדר שני ושלישי, כך יהיה היתרון שלה בר קיימא יותר. מערכות כאלה, מעצם טבען הן לרוב קשות לפענוח מחוץ לחברה, ולכן קשות לחיקוי. אפילו אם היריבים יצליחו לזהות את קשרי הגומלין הרלבנטיים,  יהיה להם קושי לשחזר אותם. השגת ההתאמה קשה,  משום שהיא דורשת שילוב החלטות ופעולות בין תת יחידות רבות ועצמאיות".

נסכם חלק זה ממאמרו של מייקל פורטר (המכיל עוד דוגמאות רבות בדומה לזו של (Southwest כתשובה לכותרת המאמר "מהי אסטרטגיה? – אסטרטגיה היא יצירת התאמה בין פעילויות של חברה". "הצלחת אסטרטגיה תלויה בעשיית דברים רבים היטב – לא רק כמה – ושילוב ביניהם. אם אין התאמה בין פעילויות,  אין אסטרטגיה נבדלת ויש לה קיום מועט לאורך זמן. ההנהלה נסוגה לתפקיד הפשוט יותר של פיקוח על פונקציות עצמאיות,  והאפקטיביות התפעולית קובעת את הביצוע היחסי של הארגון".

על מנת לבחור לחברת אפשטיין ערך ייחודי שיאפשר לה מיצוב אסטרטגי,  צריך לבחון את הפעילויות שבהן החברה טובה יותר,  למצוא את הפעילויות שניתן לשלב ביניהן,  ולגרום להתאמה כזו ביניהן,  שניתן יהיה להפיק מהן את המיצוב האסטרטגי הייחודי.

להלן רשימה (ראשונה, ובוודאי לא מושלמת) של פעילויות ותכונות של חברת אפשטיין,  שניתן לקבוע שבכל אחת מהן יתכן שהיא טובה יותר ממתחרותיה,  ומהן לבחור את הפעילויות שניתן לתאם ביניהן לצורך שילוב כולל טוב.

• עבודה בראש גדול.
• מעורבות דרג בכיר בחברה.
• נכונות להשקיע לטווח ארוך.
• אי השתתפות בתחרות מחירים.
• ביצוע בקרה עצמית אמיתית.

ניתן לקבוע שמכנה משותף אפשרי של רשימה זו הינו התמורה ללקוחות – לקוחות שמעריכים ערך נוסף שהחברה יכולה לתת להם. הנכונות של החברה להשקיע יותר בביצוע עבודה איכותית יותר צריכה להיות אטרקטיבית ללקוחות שביכולתם,  או בנכונותם,  להעריך זאת. בדרך כלל לקוחות אלה הינם לקוחות נמשכים שיכולים לדעת בעבודה השניה עם החברה את יתרונות החברה מהעבודה הראשונה. במילים אחרות,  כבמאמרו של מייקל פורטר – "להחליט מה לא לעשות",  ניתן לקבוע, אולי, שלקוחות חד פעמיים אינם צריכים להיות בתכנון האסטרטגי של החברה (אלא אם יש בהם פוטנציאל לפעילות המשכית). לקוח כזה לא יעריך את עבודתה של החברה,  וגם אם יעריך לא תהיה לו ההזדמנות הנוספת לעבוד איתה. לפי המלצתו של מייקל פורטר,  לחברה אסור לעבוד עם לקוחות כאלה,  על מנת להתרכז בלקוחות המתאימים לייחוד שלה (למשל,  עם לקוח חד פעמי,  החברה יכולה לסטות מהייחודיות שלה ע"י החלטה שאין טעם להשקיע בלקוח כזה,  דבר העלול לגרום נזק לאסטרטגיה של החברה).

אסטרטגיה כזו תתאים למיצוב חברת אפשטיין כחברה מתאימה לעבוד מול לקוחות כמו חברות ממשלתיות וגופים גדולים בעלי פוטנציאל לפרויקטי בינוי רבים,  תוך פסילה של לקוחות חד פעמיים כמו יזמים חד פעמיים של פרויקטי בניה. לתכונות והפעילויות של חב' אפשטיין המפורטות לעיל,  שבהן אולי קיימת ייחודיות לחברה,  יש להוסיף ערכים חדשים (ראו, בהמשך, מאמר "יצירת ערך לחברה"). תחרות מול אחרים בפעילויות הנ"ל בלבד,  יכולה למצב את חב' אפשטיין,  כמובילה בין החברות הטובות בתחומה,  אך בסמיכות אליהן. רק יצירת ערכים חדשים לפעילויות החברה,  ערכים שחברות אחרות לא בחרו או לא פיתחו מספיק,  יכולה למצב את החברה, כטובה משמעותית מחברות מקבילות לה. זוהי בניית האסטרטגיה הנדרשת.

נחזור למאמרו של מייקל פורטר. החלק הבא הינו על "הכשלון לבחור" – תשובה לשאלה מדוע לחברות רבות כל כך אין אסטרטגיה ומדוע מנהלים נמנעים מקבלת החלטות אסטרטגיות. ברוב המקרים הסיבה תהיה פנימית מתוך החברה – ראייה לא נכונה של התחרות, והרצון העז לצמוח. אלה מנהלים שרוצים רק במינוף של אפקטיביות תפעולית בתחרות שלהם מול מתחריהם.

תכניות לאפקטיביות תפעולית יוצרות התקדמות מעודדת, אף שהרווחיות המקווה נותרת חמקנית, כמפורט לעיל. לרצון העז לצמוח יש, לדעתו של פורטר,  את ההשפעה המזיקה ביותר על האסטרטגיה. שרות קבוצת  לקוחות אחת ואי הכללת אחרות מציבים מגבלה על הצמיחה,  דבר שמנהלים לא עומדים בפניו.

"לעתים קרובות מדי מאמצי הצמיחה מטשטשים ייחודיות,  יוצרים פשרות,  מקטינים התאמה ובסוף פוגעים ביתרון התחרותי. למעשה,  ההכרח לצמוח מסוכן לאסטרטגיה. אילו גישות לצמיחה משמרות אסטרטגיה ומחזקות אותה? באופן כללי, המרשם הוא להתרכז בהעמקת עמדה אסטרטגית יותר מאשר בהרחבה שלה ובפשרות. גישה אחת היא לחפש תוספות לאסטרטגיה,  המניפות את מערכת הפעילויות הקיימת על ידי הצעת מאפיינים או שירותים,  שהיריבים אינם יכולים להרשות לעצמם.

לסיום,  להלן ציטוטים ממאמרו של פרופסור מייקל פורטר על תפקידה של ההנהלה הראשית של החברה, שבהחלט יכולים להתאים גם לנו:

"בחברות רבות שקעה המנהיגות בניצוח על שיפורים תפעוליים ובביצוע עסקאות. אבל תפקיד המנהיג רחב וחשוב הרבה יותר. ההנהלה הראשית היא יותר מהאחראית לפונקציות בודדות. העיקר שלה הוא אסטרטגיה: הגדרת העמדה הייחודית של החברה ופרסומה,  ויצירת התאמה בין פעילויות. המנהיג חייב לספק את המשמעת להחליט לאילו שינויים ענפיים ולאילו צורכי לקוחות תגיב החברה,  בעודה מונעת הסחה ארגונית ושומרת על ייחודיותה".

"אסטרטגיה רואה במה שבוחרים לא לעשות דבר חשוב באותה המידה שבה חשוב מה שבוחרים לעשות. אכן, קביעת גבולות היא תפקיד נוסף של הנהגה. ההחלטה, אילו קבוצות יעד של לקוחות,  איזה מגוון ואילו צרכים החברה צריכה לשרת,  היא בסיסית בפיתוח אסטרטגיה. אבל גם ההחלטה לא לשרת לקוחות או צרכים אחרים ולא להציע מאפיינים או שירותים מסוימים – היא כזאת".

"שיפור אפקטיביות תפעולית הוא חלק הכרחי של ניהול,  אבל אין הוא אסטרטגיה. מנהלים צריכים להבדיל בבירור בין אפקטיביות תפעולית לאסטרטגיה. שני הדברים חיוניים,  אבל אלו שני נושאים שונים".

"המשכיות אסטרטגית אינה גוררת ראייה סטטית של תחרות. חברה צריכה לשפר באופן מתמשך את האפקטיביות התפעולית ולנסות להסיט את גבול הפריון באופן פעיל; באותו הזמן חייב להתבצע מאמץ מתמשך להרחיב את הייחודיות שלה,  בעודה מחזקת את ההתאמה בין הפעילויות שלה".